« Informalité structurée » et renforcement des partenariats page précédente | page suivante Le premier paragraphe de la Note d'information de l'ADEA, qui a été largement diffusée, précise que l'Association vise à redéfinir les rapports entre ses deux principaux groupes constituants : les ministres africains de l'éducation et les organismes de financement et de formation. Pour atteindre cet objectif, l 'ADEA est devenue un réseau qui se définit par trois caractères essentiels : informalité structurée, collégialité et professionnalisme. L'ADEA ayant pour dessein la redéfinition des rapports entre ministres et organismes de développement, il est normal que l'organisation et la " culture institutionnelle " de l'ADEA et de ses principaux éléments - Comité directeur, groupes de travail, Bureau et Forum des ministres, Secrétariat - soient en harmonie avec ces objectifs. Mais si collégialité et professionnalisme sont des notions et des pratiques familières, que faut-il entendre par informalité structurée ? Plusieurs aspects doivent être soulignés : (a) l'informalité structurée est devenue, avec la pratique, le modus vivendi de l'ADEA ; (b) l'informalité structurée répond à un besoin ressenti par les groupes constituant l'ADEA ministres, représentants des organismes et groupes de travail - qui la considèrent comme un mode de fonctionnement pratique, efficace et utile; (c) en substance et dans la pratique, l'informalité structurée s'exprime de manière symbolique (dans la qualité de nos relations, l'absence de protocole, les échanges directs sur des questions d'intérêt commun, etc...) et concrète (par exemple au niveau des formalités administratives réduites au minimum) ; et, à ma grande surprise, (d) il existe des structures comparables, dans d'autres secteurs, qui se considèrent aussi comme des exemples d'informalité structurée. Ainsi, le Club du Sahel et le Partenariat mondial pour l'eau (PME) fonctionnent aussi sur le mode de l'informalité structurée. Comme l'ADEA, ces deux entités sont rattachées à des institutions d'accueil et bénéficient d'un degré élevé d'autonomie au sein de ces organisations. L'institution hÙte de l'ADEA est l'Institut international de planification de l'éducation (IIPE), tandis que l'Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE) assure cette fonction pour le Club du Sahel; l'Agence suédoise de coopération au développement international (SIDA) quant à elle abrite le Partenariat mondial pour l'eau. Le Club du Sahel a été créé il y a vingt ans, l'ADEA voici dix ans. Le Partenariat mondial pour l'eau, créé il y a deux ans, s'occupe de la gestion durable des ressources en eau potable dans les pays en développement. Selon son secrétaire exécutif, le PME est un réseau renforcé d'organisations ainsi qu'une organisation virtuelle dont la structure formelle est réduite au minimum. L'organisme se caractérise par son caractère informel et sa souplesse, qui permettent d'éviter que ne soient consacré trop de temps et d'attention à l'élaboration de règles et de procédures. Il est souhaitable que la participation à l'organisme soit bénévole et ouverte à toute organisation intéressée par la question de la gestion des ressources en eau ; que le processus décisionnel repose sur la recherche d'un consensus afin d'éviter les manoeuvres politiques auxquelles aboutirait rapidement un système de scrutin formel ; que l'accent soit d'abord mis sur l'excellence scientifique. Il est préférable que la structure soit décentralisée et que règne une philosophie de partage des responsabilités.1 Le Club du Sahel s'intéresse à un large éventail de questions comme l'évolution démographique, la restauration de l'environnement, la prévention des crises alimentaires, la mondialisation de l'activité économique et l'émergence de sociétés démocratiques. Il offre un cadre pour la réflexion, le dialogue et la coordination entre partenaires du Nord et du Sud. La mission du Club du Sahel est de promouvoir une compréhension commune du potentiel et des problèmes du Sahel parmi tout les partenaires, de prévoir les changements à court et à long terme, de faciliter les innovations requises et de contribuer à rendre plus efficace la coopération au développement. Trois caractéristiques de " l'informalité structurée " Tenter de décrire ce qui confère à ces initiatives leur informalité structurée relève du défi. En réfléchissant aux facteurs structurels sous-jacents qui ont favorisé l'apparition de ces exceptions dans l'univers familier des organisations formelles, trois éléments viennent à l'esprit. Le premier est la facilité et la rapidité avec lesquelles les individus (notamment les professionnels) communiquent latéralement. Ce mode de communication répond à un besoin ressenti et s'est fait aux dépens des communications structurées selon un modèle hiérarchique. Il y a au moins deux raisons à cela : (a) conséquence de la mondialisation, ministères et institutions - au Nord comme au Sud - comptent dans leurs rangs de plus en plus de professionnels ayant une formation comparable (études de deuxième et troisième cycle), rompus (à des degrés divers) aux mêmes méthodologies, avec des identités professionnelles semblables, ayant lu les mêmes publications et ayant une compréhension similaire de la recherche et de la démarche par laquelle nous en venons à apprendre ce que nous croyons connaÓtre. Ces professionnels sont de plus en plus en contact les uns avec les autres ; (b) la démocratisation des communications : Internet et les coûts décroissants du téléphone et du fax ont, paradoxalement, accru les coûts d'opportunité des communications au sein des structures hiérarchiques dans les organisations dont les fonctions étaient plus politiques que professionnelles. Le deuxième élément - lié au premier - est la lenteur d'adaptation de nombreuses institutions établies et la difficulté qu'elles ont à oeuvrer en dehors de leur culture et du cadre de leurs procédures. Le troisième élément est la facilité d'entrée et de sortie. La participation à ces réseaux est relativement libre et comporte de faibles coûts de transaction. Cela est essentiellement dû à : (a) un engagement commun vers le même objectif ; (b) une grande facilité d'entrée (qui se résume souvent à verser une contribution) et de sortie ; (c) des procédures et un contrÙle bureaucratique réduits ; (d) une action efficace qui se traduit au niveau des processus et des produits. Une des conséquences de ce nouveau mode de fonctionnement - si l'on se réfère à l'expérience de l'ADEA - est que les personnalités des divers intervenants jouent un rÙle plus important que dans les organisations fortement structurées qui nous sont familières. Cela concorde avec l'importance accrue accordée à l'autonomie et à la responsabilité dans le monde actuel - deux dimensions qui conviennent davantage aux individus et aux petites structures adaptables qu'aux grandes organisations. L'ADEA est en train de découvrir que tous ces facteurs sont propices à l'éclosion de rapports fondés sur la confiance au plan professionnel. Plusieurs participants à la biennale de Dakar l'ont relevé l'an dernier. Même si les contraintes auxquelles nous faisons face, nos intérêts et nos points de vue diffèrent, même si nous sommes issus de milieux différents, il est beaucoup plus facile de travailler ensemble à des projets communs lorsque les procédures et les modalités protocolaires superflues sont réduites au minimum. Richard Sack Secrétaire exécutif ADEA 1. Johan Holmberg. 1998. Knowledge-intensive networks for development: the case of the Global Water Partner-ship. Human Systems Management 17 (1998) 39-47.